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从有限竞争，到无限竞争
总序-4
《视觉锤》：如果说定位“解释”了50%的商业成功，那么我认为品类把这个概率提高到了90%以上。
注解：这话怎么说的呢，定位与品类不分家啊。定位在品类之内，特性的基础也存在于品类的母体之中。当然，这里的特性主要是指物理特性（特性：物理特性、市场特性）。如果你还没有数一数二，你首先的任务是品类内的差异化定位；如果你已经数一数二了，就要带领品类去抢夺品类外的市场，这就涉及到了重新定位。
好比：香飘飘奶茶从一年销量好几亿，围着地球转不停，到小饿小困，香飘飘。第一阶段是品类内之争，第二阶段是做大品类之战；第一阶段是攘外必先安内，有限竞争，第二阶段是做大蛋糕，无限竞争。
从定位到品类，或者说从《定位》到《品类战略》是一脉相承的。是概念的深化、更是实践的升华——道法术器，一脉相承。
《视觉锤》：成功的品牌，从可口可乐到iPhone、特斯拉、微信，它们都没有提成一个明确的定位概念，但是毫无例外都开创了一个品类。
注解：它们都没有提出一个明确的定位概念，但并不意味着它们没有一个明确的定位。事实上，定位是在潜在消费者心智中与众不同，也就是说：潜在消费者对于产品（品牌）的认知才是定位的关键。既：顾客认不认，而不是企业方是否提出了一个明确的概念。
即使企业方一厢情愿的提出了一个明确的定位，如果不是源自于对于潜在消费者的认知洞察，那也是无济于事——明心见性，桃李不言下自成蹊。
可口可乐开创了可乐品类、iPhone新一代智能手机、特斯拉电动汽车、微信移动即时通信。从可口可乐到iPhone，从特斯拉到微信，毫无例外他们都是开创了一个新品类。新品类就是新物种，新物种自带新的功能、利益、特性——品类自带特性，新品类就是新物种。事实上，不是企业要创造一个什么定位，而是发现潜在消费者心智中已经有的定位。
《视觉锤》：品类的诞生把定位理论提升到一个前所未有的高度，同时，也把战略拉低到了一个前所未有的落地程度。
注解：德鲁克说：“你会讶异于定义企业成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”——彼得·德鲁克2003年《如何定义企业的成果？》
本质上要回到企业经营上来，看定位、看品类。定位的核心价值在于回答了什么是企业的经营成果这个关键问题。企业的业务简直是天经地义的存在，而企业的经营成果是什么呢？是流水、是利润、是渠道吗，当然是——也不全然是。
流水、利润、渠道是经营结果的产物，而不是企业的经营成果本身。企业的经营成果是在潜在消费者那里形成的认知成果——是大火烧不掉的，消费者关于企业的优势认知。
- 你看诺基亚在消亡之前，依然有流水、有利润、有渠道，但当诺基亚的优势认知被苹果取代之时，江山社稷，一夜倾倒——我们没有做错什么，但不知道为什么我们输了？——诺基亚CEO奥利拉（被微软收购的最后一句话）。
品类界定了战略的边界、定位界定了着力点，大而具体是战略，品类所表达的你是什么，定位是有何不同，战略是何以见得。
《视觉锤》：传统意义的战略大都是企业蓝图，但品类战略所表达的核心是你生意的核心。
注解：准确的说传统意义的战略大都不是战略而是组织愿景的表达，是把组织宏伟的愿景当做了战略来表达。这里展开来说，涉及到三张图：组织愿景图、业务流程图、组织架构图
组织愿景图
组织愿景图：组织为自身而规划的未来蓝图，这幅图定了方向也就定了。很多创业者一开始时只是因为发现了一个所谓的市场机会或者一次井喷的浪潮。在取得业绩之后投资也来了，可是问题也随之出现。组织该往哪里走、组织该去哪里这时候甚至连创业者自己都不知道。
因为，一开始创业者就没有想好组织愿景图。只能索性跟着资本走、跟着感觉走、跟着报表走——走着、走着也就走不下去了。
组织愿景图，核心作用在于回答组织的终极目标。什么是终极目标？就是组织最终要搭建的场景、去到的那个位置。所以，作为创业者做动作之前，首先问清自己你的组织有组织愿景、想要的那个位置是什么。
业务流程图
业务流程是企业实践的结果，是对过去业务的梳理、对现有业务的精进、对未来业务的规划，这些都是建立在创业者对过去与未来的理解与规划中。对业务流程的梳理与规划甚至是改变，都来自于一线，是对一线工作的反思与总结。
企业从外面看都一样，从内部看都不一样。不同地方在于每个企业都会依其自身的资源与对业务流程的理解。对业务流程进行符合企业自身特点的关于业务流程的梳理、规划、改变。
- 这也是创业者颠覆行业的基点
- 在业务流程的关键节点投入比竞争对手更多的资源
创业者如何集中资源、如何有效的抉择就是在企业独有的业务流程、关键节点上的孤注一掷——这才是业务流程图使用的秘要所在。而这种梳理、改变、规划是要有第三幅图来配合甚至是第三幅图的母图
组织架构图
组织架构就是组织势能。好比：林总的一点两面、三三制，其本质就是对作战业务流程的改变，进而改变原有组织架构达到激发组织势能。
组织架构图就是来完成这个作用的，作用的完成是建立在创业者对业务流程图了如指掌基础之上。如果一个创业者对业务流程没有经行过耐心甚至是极致的梳理——组织架构图只能是挂在墙上的一张废纸。
要发挥出组织势能需要做的是从组织业务流程入手。对业务流程的梳理是组织架构的基础、对业务流程的改变需要组织架构的配合、对业务流程的规划需要组织架构的前置，那些脱离业务流程谈组织架构的创业者，其结果只能是越来越糟糕。
END
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