笔者写这句话，很多人肯定会说了，你是开咨询公司的，所以你讲这个无非是你开发客户的话术而已。
但仅从这个角度去看的话，你的格局及眼界显然是小了。
中国古代打下江山的帝王，无疑例外都非常重视谋士，范蠡之于越王勾践、韩信之于刘邦、诸葛亮之于刘备、刘伯温之于朱元璋；世界500强企业无不重视咨询，世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户。
这些帝王、这些大公司的董事长/CEO肯定不傻。
高端的咨询公司都不便宜。
但他们依然重金投入
成大事者算的是大账，而不是小账。
智是用好人、财、物的最大的杠杆。
引入了“智”的企业不一定都100%成功。
成功的企业一定是充分发挥“智”的价值。
一家企业开始引入咨询公司，这个动作本身就说明企业的经营已经到了一个新的阶段。
企业发展已经不再是争一城一地之得失，而是谋篇布局，在系统级的竞争上谋求全局性的突破。
1、把咨询公司放在正确位置的认知共识
2、对建立最合适的业务闭环机制的认知共识
3、对统一思想、力出一孔、利出一孔的认知共识
4、对双方共同前进姿态的认知共识
5、对体系致胜及持续突破的认知共识
（1）咨询公司最大优势在于有五：
a. 完整的理论框架、方法论及知识产品
b. 密度作业、峰值输出能力
c. 外部视角跨行业经验及最佳实践
d. 从经营中抽离更高维度看待经营的视角
e. 充分的行、敌、我、客信息输入提供决策支撑
（2）咨询公司不如客户地方有三
a. 对行业的深度体感
b. 经营侧的密度经验
c. 落地实战经验
做为客户，你看到这里不禁要问了，既然咨询公司不是处处比我强，那为什么还要请咨询公司呢？原因就如德鲁克说的“用好一个人才，并不是弥补弱点，而是发挥优势”，咨询公司的五大优势恰恰是企业所没有的，企业也很难内生出来，企业家的工作是把咨询公司的五大优势发挥好，在更高的维度上完成企业的能力拼图。
咨询公司引导部分 - 输出的是战略、核心策略、核心创意、配称系统、要务策略、战役机会。
客户实践部分 - 要落地到引擎化、战备、战斗、战役、会战、决战。
战略闭环：避免盲区，更要避免平庸。
策略闭环：体系化，相信专业。
创意闭环：以战略为基准、以战略为依归。
要务闭环：深度共创，外部专业 + 内部经验，才能确保落地
战役闭环：看准了要坚决，要饱和度，要有战略定力
利出一孔的认知共识
企业经营中没有常胜将军，咨询服务中也没有常胜的咨询。
孙子在《军争篇》说“军争之难者，以迂为直，以患为利。故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。”
曾国藩之所以伟大，不是因为他是常胜将军，相反他“屡败屡战”，而是因为曾国藩在战略方向上非常正确，采用了“结硬寨、打呆仗”战略方针，即与太平天国打仗，去了城池外先勘察地形，选好扎营地，挖壕沟、扎花篱，把自己与敌方隔离开来，把进攻战打成防守战，立于不败之地，又不急于求成和进攻，不疾而速，活活把敌人耗死，战术上劣势，战略上处于优势。
企业家要做成事业需要持续做出正确的决定，并不是要企业家每一个小决定都是正确；而是要企业家每一个小决定都不偏离大方向。善谋局者，一子失着，全盘可以弥补；而谋子者，却常常顾此失彼，一着不慎，全盘皆输。
- 三个导入：导入外部认知、导入最佳实践、导入外部方法
- 三个内化：内化外脑知识、内化外脑经验、内化外脑策略
智库的能力成为组织内部能力。
毛主席“制定出一个贯通全战略阶段乃至几个战略阶段的、大体上想通的、长期的作战方针，是决不可少的，这就是战略路径。
通过战略路径的来带动咨询落地，分阶段将战略、策略、创意、配称、要务及战役动作都导入到企业经营中，最终是导入整个系统，将外部能力转化为内部能力，这将是咨询服务的最大成功。
